Product breakdown structure versus Work breakdown structure
1 Inleiding
Een van de activiteiten in het opzetten van een projectplan
of PID is het maken van een Product breakdown structure (PBS) en een Work
breakdown structure (WBS). Er is vaak onbegrip over het verschil in
doelstelling tussen de twee en ook de terminologie wordt door verschillende
methoden anders gebruikt.
Wanneer je de termen zuiver op hun taalbetekenis beschouwd
staat de WBS voor werk of activiteit en kun je dit ook zien als een ToDo list
van wat er gedaan moet worden om een gewenst resultaat op te leveren.
De PBS staat voor de producten en deelproducten die het
project oplevert of nodig heeft. De PBS is ook te zien als een
boodschappenlijst van wat er gehaald moet worden om het resultaat te
verkrijgen. De PBS zal altijd doorgezet moeten worden naar een WBS om een
planning te kunnen maken. Het maken van de (deel)producten geschiedt door
middel middel activiteiten die worden uitgevoerd en die onderdeel zijn van de
WBS.
De verwarring ontstaat doordat de WBS ook wel als een
hybride schema wordt gezien en zit dan tussen een PBS en een WBS (in zuivere
vorm) in. PMBOK[1] kijkt er op deze wijze naar.
De definitie
in PMBOK is: "a deliverable-oriented hierarchical decomposition of the work
to be executed by the team". De WBS is hier dus deelproduct en niet
alleen activiteit georiënteerd.
In dit artikel zullen een aantal verschillen tussen de twee
worden beschreven, evenals wat ze doen en hoe ze te gebruiken zijn. Het artikel
gaat daarbij uit van het taalkundige onderscheid tussen de twee.
2 Product Breakdown Structure
Een PBS is een hiërarchisch georienteerd schema met op het
hoogste niveau het op te leveren projectresultaat. Dat wordt daarna in
verschillende hiërarchische lagen verder gedetailleerd, zoals ook een
organisatieschema wordt getekend. De hiërarchie heeft vaak een structuur als:
Het finale product - Product Groepen - Tussen Producten - Enkelvoudige
Producten.
Een PBS-item wordt beschreven als een zelfstandig naamwoord
en is dus een op te leveren product of productdeel. Ook niet stoffelijke
projectresultaten zoals een opgeleide organisatie zouden op die manier benoemd
kunnen. Een op te leveren product zou kunnen zijn: “een ingericht huis”, maar
ook “een opgeleide organisatie”. Aan dergelijke “deliverables” kunnen dan ook
meetbare kwaliteitscriteria gekoppeld worden, wat lastiger is bij activiteiten.
Bij de items van een PBS kan worden aangegeven of het zelf
wordt vervaardigd of dat het wordt ingekocht, met eventueel de naam van de
leverancier. Het is dan wel handig om van deze in te kopen producten per
leverancier een aparte groep te maken, of ze apart te labelen.
Bij het vervaardigen van de (deel)producten zullen in de WBS
vaak meerder activiteiten worden opgenomen. Bijvoorbeeld: ontwerpen,
vervaardigen, integreren, testen, goedkeuren en overgedragen aan de gebruiker
van het product of deelproduct. Deelproducten zullen vaak in een volgende stap
van het project verder uitgewerkt worden, net zoalng tot het eindproduct is
ontstaan. Maar ook bij het aankoppen zullen een aantal van deze activiteiten
uitgevoerd moeten worden. Een en ander is dan weer afhankelijk van de wijze van
inkopen.
Een PBS is ook handig voor de rapportage naar de klant, want
deze is vaak minder geïnteresseerd in welke activiteiten uitgevoerd zijn, dan
in wat er gereed is en of dit volgens schema verloopt. Ook als projectmanager
ben je vaak minder geïnteresseerd in welke activiteiten het team uitvoert, maar
wil je weten of een deliverable op tijd af is met de juiste kwaliteit. Ook
risico-analyses hebben vaak een prima startpunt vanuit de PBS. Bij het uitgaan
vanuit de activiteiten is het vaak minder makkelijk om alternatieven te vinden.
Als een bepaald deelproduct niet op tijd gereedkomt, kan er gedacht worden aan
inkoop of laten vervaardigen. Daarna kan men verder detailleren of inzoomen op
activiteiten of subactiviteiten om te bepalen of er op dat lagere niveau andere
maatregelen genomen kunnen worden. Maar het (op tijd) gereedkomen van het
deelproduct is de belangrijkste mijlpaal. Het is vaak gemakkelijker om vanuit
het geheel naar de delen te gaan, dan omgekeerd. Het spreekwoord van de bomen
en het bos wordt hierop dan snel van toepassing.
Om goed PBS te maken is het nog altijd een goed uitgangspunt
om vanuit de output terugwerken. Vanuit het eindresultaat van het project
ploegt men terug naar de benodigde invoer voor het project. Rudyard Kipling
heeft in 1902 een versje in een kinderboek gemaakt, dat als geheugensteun
gebruikt kan worden bij het opstellen:
I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew)
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
(Rudyard Kipling, 1902)
Omgezet in wat we voor een project uit moeten werken:
1. Begrijp Wat de klant wil
2. Begrijp Waarom hij dat wil
4. Dit geeft ook een indruk van
Wanneer
4. Ga dan na Hoe je het gaat doen
5. Waar ga je het doen
6. En als laatste Wie het gaat doen
Het wat en waarom zijn het uitgangspunt voor de start van de
PBS. Veelal vindt dit, afhankelijk van de complexiteit, plaats in een of meer
brainstormsessie met de specialisten.
3 WBS
Het WBS is qua techniek vergelijkbaar met het PBS. Het is
ook een hiërarchisch ingericht schema. Alleen gaat het niet over producten maar
over activiteiten die uitgevoerd moeten worden om tot de producten te komen.
Een WBS-item wordt aangeduid met een werkwoord. Voor een nietmachine zou dit
kunnen zijn: Ontwerp de nietmachine, assembleer de nietmachine, controleer de
kwaliteit. Dus daar waar bij de PBS het zelfstandig naamwoord leidend is, is
dat bij de WBS het werkwoord.
Het WBS wordt dan ook gebruikt voor de planning, want aan de
activiteiten kunnen begin- en einddata gehangen worden, evenals de resources
die erbij nodig zijn en hoeveelheid werk die dit geeft. Dit geeft ook dat men
bij het maken van het projectplan vaak te snel een WBS maakt, want dan heeft
men de planning alvast gemaakt. Toch heeft het in mijn ogen grote voordelen om
eerst een PBS te maken. Deze zorgt er als een extra kwaliteitsslag voor dat de
uiteindelijke projectplanning completer en nauwkeuriger zal zijn. Door het
uiteindelijke product in een decompositie op te delen ziet men vaak sneller
hiaten of overlap dan door uit gaan van de activiteiten.
In de PMBOK-uitvoering hoort er een dictionaire aan de WBS
gekoppeld te zijn, waarin informatie over de het product en het workpackage
opgenomen is. Hierdoor kun je deze WBS dan ook als een hybride schema zien.
4 Workpackages
Vanuit de PBS en WBS kunnen de Workpackages samengesteld
worden. Deze Workpackages zijn een belangrijk onderdeel in de besturing van het
project. Het zijn de delen die als geheel worden uitgegeven aan de bouw- of
productieteams (of als inkooppakketten) en die een product of deelproduct
vervaardigen die in een volgende fase weer worden gebruikt binnen het project.
Workpackages kunnen vervaardigd worden vanuit de PBS of de WBS, afhankelijk van
de situatie en de voorkeur van de projectmanager.
5 Mijlpalen
Een of meerdere workpackages kunnen worden samengevoegd tot
een mijlpaal. Een mijlpaal is een aanduiding waarbij een bij elkaar horende
groep taken is afgehandeld. Dit zal meestal overeenkomen met een (deel)product.
Mijlpalen worden meestal aangeduid als iets in de verleden
tijd. Bijvoorbeeld “Ontwerp nietmachine gereed” of “Afdeling opgeleid”
6 PBS versus WBS
Door hun vrij nauwe relatie zouden PBS en WBS aan elkaar gespiegeld
moeten zijn. Een product zonder bijbehorende activiteiten kan niet, want zaken
komen niet uit de lucht vallen en een activiteit zonder bijbehorend product kan
ook niet, want dat worden werkzaamheden uitgevoerd die nergens toe leiden.
Hierdoor geeft het maken van zowel de PBS als de WBS,
alhoewel het meer tjd kost, ook een kwaliteitsverbetering in de planning en de
latere sturing. Tevens heeft het een positief effect op de risico-analyse zoals
hiervoor al is aangegeven.
7 In Prince 2
In Prince 2 wordt kan de PBS in 3 processen en in 4 documenten
worden opgesteld/bijgewerkt.
1.
Initiating a project
- The Project Plan
(mandatory)
2.
Controlling a stage
a.
The
Stage Plan (normally used)
- The Exception
Plan
3. Managing
product delivery
- The Team Plan (optional)
8 Afsluiting
Hiervoor is aangegeven wat het verschil is tussen de PBS en
WBS en waar zich dit in het projectplan en de projectuitvoering bevindt. De
meeste zaken zullen wel bekend zijn, maar vaak weet je dan wel ongeveer hoe het
zit, maar de finesses ontbreken. Ik hoop dat er door dit document wat meer duidelijkheid
over het verschil en de overeenkomsten is gekomen. Maar ook dat er het iznicht
is dat hierdoor de kwaliteit van het projectplan verbeterd wordt, waardoor ook
de sturing in het vervolg eenvoudiger wordt. Tevens sluit de PBS beter aan op
de beleving Van de “klant” en is het nuttig instrument voor de
managementrapportages.
Echter naast de PBS zijn er ook de managementactiviteiten
activiteiten die meestal niet in de PBS zitten, maar wel uitgevoerd moeten
worden. In PMBOK worden ze expliciet meegenomen in de WBS, maar bij Prince 2 en
IPMA zijn ze minder expliciet benoemd, maar het blijft altijd toch een
behoorlijke post in de planning en begroting.
Geen opmerkingen:
Een reactie posten